Do que sofrem as empresas: desvendando fragilidades, criando solidez (post 1)

agosto 12, 2015BusinessSem comentários

Nunca fizemos um tratamento estatístico disso mas, depois de um tempo no mercado, naturalmente começamos a perceber a circularidade de algumas demandas. Embora cada cultura e estrutura organizacionais sejam singulares, e que, portanto, haja diferentes processos e formas de tratar as demandas que chegam a nós, consultores, começamos a observar que quase sempre as queixas relatadas e os problemas identificados nas organizações – de diferentes portes e segmentos – são muito similares e convergentes no que diz respeito às suas causas. Os sintomas variam, mas as causas se repetem com bastante frequência. Em função disso resolvermos trazer essa discussão para o blog. No título você viu a marcação “post 1”. Sim, teremos que dividir essa nossa conversa em alguns capítulos, para que ela não fique longa demais, ok?

Pois bem. A partir, então, da natureza das demandas e projetos que chegam à Argumento Digital com mais frequência, começaremos a discutir no post de hoje os três elementos que consideramos cruciais para o sucesso de qualquer negócio e que, ao mesmo tempo, concentram a maior parte das queixas organizacionais para as suas respectivas Consultorias de Negócio e Marketing. Nem sempre esses fatores são definidos e apresentados sob o formato usado hoje, neste post, mas, independentemente do nome ou da forma com que sejam trabalhados nas empresas, gostaríamos de provocá-los a pensar esses elementos como a camada que sustenta todo e qualquer processo gerencial.

Dessa forma, sempre que uma demanda ou foco de tratamento forem detectados, é muito provável que, ao decupá-los e explorá-los a fundo, você se depare com um dos pilares que discutiremos hoje, ou até mesmo com os três, simultaneamente, já que, como veremos, eles estão diretamente relacionados entre si.

Podemos, então, elencar como principais elementos criadores de fragilidade no cenário organizacional:

(1) A visão demasiadamente restrita da empresa sobre seus “Quems”, ou seja, a falta de clareza sobre quais são, o que esperam e o que desejam seus públicos de interesse, e sobre o poder de interferência desses públicos no modelo e nos objetivos de negócio da organização.

(2) A restrição do trabalho de Branding à publicidade institucional e, em função disso, uma vez visão pouco gerencial sobre todos os fatores que estão envolvidos na gestão de marca, e como eles interferem na sobrevivência dos negócios hoje.

(3) A falta de clareza das empresas sobre o seu próprio Business Plan, o se que reflete diretamente na ausência de KPIs (Indicadores de Performance) em todos os níveis administrativos e, dessa forma, na ausência de objetivos claros orientando o trabalho.

Já que a proposta é dividirmos esse assunto em mais de um post, no de hoje cuidaremos do primeiro tópico, ou seja, a visão das empresas sobre seus públicos prioritários.

 

Miopia de Marketing e restrição dos públicos prioritários

É bastante comum no cenário de gestão, ou mesmo no de prestação de serviços de Marketing e Comunicação, o que chamamos de Miopia de Marketing. Trata-se da análise tendenciosa do mercado, no micro e macro contextos, em função de avaliações feitas sob a perspectiva da própria empresa e não propriamente sob a ótica de seus públicos de interesse. Por que isso?

Uma vez que os processos de análise são também interpretativos, é natural que eles estejam impregnados pelas nossas percepções pessoais e pelo modo com o qual as nossas experiências anteriores nos levam a ler e a compreender o nosso mercado de trabalho e o mundo. Essas percepções e o conhecimento técnico que carregamos enquanto profissionais são, sim, de extremo valor nos processos de gerenciamento, planejamento e tomada de decisões que empreendemos. No entanto, eles não devem bloquear a nossa capacidade de exercitar outras perspectivas, tentando reprojetar experiências, sob a ótica de pessoas que, ainda que tenham opiniões e estilos de vida radicalmente diferentes dos nossos, podem ser de extremo valor para a organização em que (ou para que) trabalhamos. É, portanto, sob a ótica e a diversidade desses grupos, importantes para o negócio, que precisamos aprender a enxergar.

Ainda que isso pareça elementar, é bastante recorrente no mundo empresarial a queda em armadilhas como a do “eu já conheço esse mercado”, ou “meu cliente pensa assim ou assado”, sem que essas impressões de fato sejam verificadas e traduzidas em dados confiáveis. Por mais que tenhamos conhecimento sobre o segmento no qual atuamos, o mercado é vivo e feito de pessoas. Há matéria prima mais mutável e digna de estudo constante?

Diante disso, quando uma empresa busca conhecer e compreender seus públicos, ela está, antes de tudo, abrindo mão de preconcepções ou verdades cristalizadas, para mergulhar no que de fato é relevante para seus clientes, prospects, colaboradores, parceiros ou quem quer que esteja elencando entre seus públicos prioritários. E isso coloca em questão um outro elemento primordial para o amadurecimento das estratégias de negócio em organizações de todos os portes e segmentos: a necessidade de diversificar e ampliar o entendimento sobre quem são os seus stakeholders e sobre o grau de influência e expectativas que esses públicos possuem em relação ao negócio.

 

Clientes finais são apenas um tipo de cliente 

Procure pensar em quantas vezes você – ou seu cliente – traçou uma estratégia focada única e exclusivamente em clientes finais, sem considerar outros públicos da empresa, ou sem pensar em como o restante da cadeia interfere na prospecção ou no relacionamento com a base já conquistada. Quantas vezes, ao construir aquela famosa pirâmide de atribuição de valor a públicos de interesse, seus prospects reinaram sozinhos no último e mais elevado degrau do gráfico? A ideia aqui não é, de forma alguma, a de diminuir o grau de importância dos prospects na vida de qualquer empresa. No entanto, a falta percepção sobre o poder de influência mútua que diferentes stakeholders exercem entre si é equivocada e prejudicial ao cenário de gestão.

Uma vez que a organização percebe essa interdependência e trabalha essa informação, seus esforços de prospecção seguramente se tornam menores e o ciclo envolvido nesse processo se encurta. Afinal, existe alguém mais apto a trazer novos clientes a uma empresa, do que os clientes que já fazem parte da base e estão extremamente satisfeitos com a sua marca, produto e/ou serviço?

 

A comunicação nasce de dentro para fora nas empresas

Além disso, fomos educados e formados para perceber a Comunicação como uma força exógena, ou seja, como aquilo que acontece da porta pra fora. Pensando assim, faz mesmo sentido deixarmos os nossos públicos internos isolados do diálogo com o topo prioritário estabelecido na pirâmide. No entanto, nada pode ser mais endógeno do que os processos de Marketing e Comunicação e, portanto, não há estratégia que sobreviva a longo prazo se ela estiver focada apenas no que acontece do lado de fora, sem cuidar da preciosa matéria-prima que atua internamente, em qualquer organização. Quais são os pontos de contato com os prospects? Quem gerencia os clientes? Quem de fato experimenta os processos internos e é capaz de avaliar se eles funcionam? Sim, o público interno, seus colaboradores, são moeda de ouro nessa conversa.

Diante disso, é importante que possamos exercitar uma perspectiva mais horizontal para essa cadeia de valor,  fazendo a informação e o conhecimento circularem entre todos os níveis. O Marketing de Relacionamento é, dessa forma, um instrumento capaz de subsidiar e consolidar não apenas o trabalho externo, mas o que está voltado para públicos internos e para todos os pontos de convergência entre públicos de interesse distintos. E, aqui, falamos não apenas da relação entre colaboradores, clientes e prospects, mas dos modos através dos quais outros tipos de stakeholders se conectam. Investidores, fornecedores, comunidade vizinha, imprensa: públicos distintos, que precisam não apenas ser atendidos em suas especificidades, mas estimulados e valorizados para que possam realimentar o próprio negócio, com insights, ideias e informações gerenciáveis.

Esse raciocínio não invalida a atribuição de prioridades, mas coloca em questão a necessidade de sermos mais holísticos e menos especialistas e restritivos. Mais dialógicos. Mais aptos a enxergar e estimular o conhecimento de cada colaborador. Mais inteligentes, enfim. Gestão de Relacionamento não é coisa de software. É coisa de gente, se é que vocês me entendem. Transformem os dados, moçada! Dado bom é dado útil, que todo mundo entende e é capaz de utilizar no dia a dia, para fazer as equipes e o negócio crescerem!

Nos próximos posts a discussão continua, para falarmos um pouquinho de branding. Apareçam!

 

Por Maria Luiza Tavares – Sócia-Diretora da Argumento Digital